企业内训资源开发研究——以港口企业为例

【摘　要】 港口行业科技知识含量逐步提高，知识型员工已经成为该行业的员工主体构成，本文从港口企业内部培训的角度，分析目前港口企业内部培训的现状及存在的问题，重点探讨了通过内训资源的开发，来加大港口企业知识资源的管理，结合曹妃甸港内训开发的经验做法，探讨企业对内训资源如何开发利用，才能更好的提升企业员工的知识技能水平。

【关键词】 港口企业；内训；资源开发

德鲁克认为让企业变得独特以及它所拥有的特别资源，是企业运用各种知识的能力。随着智慧化港口的提出，港口加大了智能化、自动化的发展进程，青岛港、上海港的全自动集装箱码头投入使用，单纯依靠体力的岗位被需要综合运用各种专业知识和技能的知识型员工所取代。企业的核心知识资源，蕴含在专业化的员工中，企业通过内训让知识显性化、可传承。

企业内训要占用员工和兼职内训师大量从事本职工作的时间，这个期间产生的人工成本，是无法量化成收益的。各生产经营单位，承担的各种任务指标都是集中在业务量、成本、利润等生产经营指标，管理层将内训视作成本的消耗，导致对内训的内驱动机不足，缺乏管理层的支持，内训的参与度和内训资源的开发水平还是较低。

企业成立初期的人力资源基本上是通过外部引进来实现，随着港口行业的开发建设，很多新兴港口还没有完善的内训体系建设。如曹妃甸港历经十年的快速发展，于2019年开始加大对内训的投入，但是培训的管理体系、课程体系、内训师的选拔培养等不健全。在港口行业有较悠久历史的港口企业，如青岛港、秦皇岛港、宁波港等，完成了企业管理变革，职能部门岗位精简，培训工作是培训中心或者企业大学来负责，如青岛港是依托青岛港湾职业技术学院，大连港依托其大连港大学来培训员工的企业培训专门机构，培训资源管理的复杂化提升。在集团管理体系下，企业内训需求调研体系，传承企业文化的机制，还有待完善。

在对内训师的激励上，局限在精神奖励和给予课时费上，与付出的努力不成正比。对内训师的培养和晋升机制还没有建立起来，TTT培训、授课技巧培训做得多，晋升机会少。没有激活员工的主动性，内训体系与人才选拔、岗位轮换、晋升机制等没有充分衔接，更谈不上系统化管理，员工不清楚自己的职业生涯规划需要的素质要求，内训在企业核心价值提升上起到的作用还非常有限。

第一，在港口行业中，以大中型国有企业为主，每个港口都有自己的核心价值观，如青岛港以“同心同德、忠诚奉献、创新开拓、追求卓越”作为核心价值观。想让这种价值观，能够统一员工的行为，要融入人才培养中。从港口企业员工职业发展模式看到80%的管理层团队和生产经营骨干人员是从企业内部逐级晋升的，这种培养模式能使企业的价值观和文化得到传承，但对内训体系也提出了很高的要求。第二，对培训的需求，无法通过外部培训资源采购满足。在曹妃甸港的培训开展中，发现想通过外部培训解决工作中的实际问题，是无法实现的。不同的培训机构提供的培训课程同质化严重，培训讲师质量无法保障，都是一般性课程，无法直接应用到工作中，需要内训师来二次转化。

内训资源开发都要经历一个从无到有，从简单到丰富的过程。开发内训资源，需要从五个方面来完成。

以下，我将结合曹妃甸港内训资源开发的实践经验，对内训资源开发的方法进一步分析。

一是成立专门的培训机构。依托原有的人力资源部，按照“两块牌子，一队人马”的模式开展工作，或成立专门的培训中心，曹妃甸港于2020年正式成立了培训中心，与人力资源部合署办公。二是由总经理以及各单位的中层正职担任内训的第一责任人。经统计曹妃甸港组织的内训师推选上，一把手重视的单位，推选出的内训师是其他单位的2倍。三是需要建立不同的领导小组，如课程开发小组、内训师专家评审小组、设备设施采购小组等，打破员工的层级行政岗位，按照项目小组的方式，从相关领域抽调人员。

内训课程的开发，要结合企业的培训计