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集团培训体系皇冠上的明珠——内部管理学院!

2020-01-06 来源:华彩咨询
集团培训体系具有复杂性
在集团公司里面,培训体系的层次分的更多了:整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系和孙公司的培训体系。就整个集团而言,以及整个总部而言,他既要管理总部培训体系的实施,这个体系不会太大,因为人数不会太多,又要协助子集团和孙公司,建立他们的培训战略,建立他们各自的培训体系,以及对他们培训体系当中相对比较高档的培训事项,比如说派部分核心人员去外面读书,或接受高档的一些培训,包括引入一些外部讲师到集团里面,讲述一些重要的课程,或者联合开发一些课程等等。
这些工作由总部来统一管理,层次非常复杂,另外涉及的面也比较宽,从新员工进来的入职培训,到升迁前的拓展培训,到高级管理者的,这么一个领导力的培训,最后到核心层的培训。
不仅如此,对集团公司来讲,它还涉及到一个问题,必须用培训解决自己的发展问题。培训之所以如此的重要,尤其在中国如此重要,是因为我们的大学,我们的社会并不生产恰恰适用的人员,所以这个人你拿来以后,不能直接用,还要经过你的一番再消化,才能让他发挥最大的作用。所有的企业,在建立培训体系的时候,根本命题就是,把社会上的基础素质较好的人员,如何经过我的开发以后,使之成为对我来讲成为一个价值能够最大化的熟手。
 所以越是多元化的,越是个性化的,越是有自己一套文化的企业,如果没有自己的一套培训体系的话,只能得到较高素质的人,但这些人可能过很久以后仍然融不到企业里面来,他们不具备理解这个企业的一些价值观,他们不具备融入这个企业所需的文化,他们也不具备该企业特殊业务所对应的特殊技能。
所以企业必须进行修枝剪叶和再加工,而这个修枝剪叶和再加工,就需要你建立一套培训体系。传统的培训体系包括以下六个主要阶段:制定培训规划----服务于人力资源战略---服务于绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。
培训体系就是不拘一格的学习体系
不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲,有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用一套完全的工作手册,能够把它的工作流程、工作指导完完整整的复制到新开的一个店里面去,它的培训体系,就是由这么多的作业指导书,这么多的流程构成的,哪怕你没有很多的工作经验,根据工作流程和工作指导,你就能够完成这个工作,所以培训体系的构筑,并不像我们想像的,一定是由某人讲某人听,它事实上是一套学习体系,让你通过间接的学习,去学习他人总结出来的一套好的做法。
别人的好的做法,既可以通过讲师用嘴讲出来,也可以通过编订音像教材,或图书让你学习,也有可能某些公司里面,不建立这种知识管理体系,一直让个人掌握知识,但是要求公司实行导师制,比如说很多台湾企业里面,引入学长制,一个新员工来了以后,指定一个学长带他,在他转正之前,他的一切的所作所为,他的业绩和学长的业绩挂钩,在他转正以后,事实上他终生就是这个学长的学弟,而这个学长,在一定程度上对他的职业发展负很多责任,包括以后他某一次要辞职,那么这个学长还负有说服他挽留他的一个责任。在这样的企业里面,他不强调把公共知识提炼出来,但是他强调每一个人,要通过工作关系或在职辅导的方式传承知识,它也是一个培训体系。
所以我们不能狭隘地理解培训体系,反过来说在集团公司里面,因为业务范围大,因为涉及的面多,因为层次多,所以整个集团培训体系就是一个小宇宙,由非常多的层面构成,是立体的多层次的这样一个东西。所以很多大型公司、大集团为什么不得不把培训部单独出来,甚至培训部单独出来以后,企业的管理大学,或管理学院也单独出来,事实上就是因为培训已经成了一个非常庞大的体系,再挂在人力资源部下面,已经没办法管理了。
企业建立培训体系的时候,首先要制定培训战略,就母公司、子集团、孙公司几个层面来讲,我们怎样培训,高级人才怎样培训,中级人才和初级人才怎样培训、怎样的投入,大体每个层面,获得怎样的培训效果,即是一个总体的集团培训战略。培训战略拿出来以后,来拟定三年的培训计划,母公司、子公司、孙公司的培训计划。具体我们做得最实在的就是每年很详细的年度培训计划,这是培训体系里面的关键。在整个过程里面,母公司要把握各个子集团之间培训体系的协同关系,比如说哪些课程是公共课程可以合在一起,哪些行为可以合在一起,哪些内部讲师可以共享,哪些教材可以联合开发,这些动作由母公司来协同。
在培训体系建设过程当中,我们要特别强调企业里面的内部讲师体系和外部讲师体系。就培训而言,既要引入社会的公共知识
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