集团培训体系皇冠上的明珠——内部管理学院！
2020-01-06
来源：华彩咨询
集团培训体系具有复杂性
在集团公司里面，培训体系的层次分的更多了：整个集团总部层次的培训体系、子集团层面的培训体系和孙公司的培训体系。就整个集团而言，以及整个总部而言，他既要管理总部培训体系的实施，这个体系不会太大，因为人数不会太多，又要协助子集团和孙公司，建立他们的培训战略，建立他们各自的培训体系，以及对他们培训体系当中相对比较高档的培训事项，比如说派部分核心人员去外面读书，或接受高档的一些培训，包括引入一些外部讲师到集团里面，讲述一些重要的课程，或者联合开发一些课程等等。
这些工作由总部来统一管理，层次非常复杂，另外涉及的面也比较宽，从新员工进来的入职培训，到升迁前的拓展培训，到高级管理者的，这么一个领导力的培训，最后到核心层的培训。
不仅如此，对集团公司来讲，它还涉及到一个问题，必须用培训解决自己的发展问题。培训之所以如此的重要，尤其在中国如此重要，是因为我们的大学，我们的社会并不生产恰恰适用的人员，所以这个人你拿来以后，不能直接用，还要经过你的一番再消化，才能让他发挥最大的作用。所有的企业，在建立培训体系的时候，根本命题就是，把社会上的基础素质较好的人员，如何经过我的开发以后，使之成为对我来讲成为一个价值能够最大化的熟手。
所以越是多元化的，越是个性化的，越是有自己一套文化的企业，如果没有自己的一套培训体系的话，只能得到较高素质的人，但这些人可能过很久以后仍然融不到企业里面来，他们不具备理解这个企业的一些价值观，他们不具备融入这个企业所需的文化，他们也不具备该企业特殊业务所对应的特殊技能。
所以企业必须进行修枝剪叶和再加工，而这个修枝剪叶和再加工，就需要你建立一套培训体系。传统的培训体系包括以下六个主要阶段：制定培训规划----服务于人力资源战略---服务于绩效发展---课程体系建设----培训资源分析----培训方案和平台建设。
培训体系就是不拘一格的学习体系
不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用一套完全的工作手册，能够把它的工作流程、工作指导完完整整的复制到新开的一个店里面去，它的培训体系，就是由这么多的作业指导书，这么多的流程构成的，哪怕你没有很多的工作经验，根据工作流程和工作指导，你就能够完成这个工作，所以培训体系的构筑，并不像我们想像的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套好的做法。
别人的好的做法，既可以通过讲师用嘴讲出来，也可以通过编订音像教材，或图书让你学习，也有可能某些公司里面，不建立这种知识管理体系，一直让个人掌握知识，但是要求公司实行导师制，比如说很多台湾企业里面，引入学长制，一个新员工来了以后，指定一个学长带他，在他转正之前，他的一切的所作所为，他的业绩和学长的业绩挂钩，在他转正以后，事实上他终生就是这个学长的学弟，而这个学长，在一定程度上对他的职业发展负很多责任，包括以后他某一次要辞职，那么这个学长还负有说服他挽留他的一个责任。在这样的企业里面，他不强调把公共知识提炼出来，但是他强调每一个人，要通过工作关系或在职辅导的方式传承知识，它也是一个培训体系。
所以我们不能狭隘地理解培训体系，反过来说在集团公司里面，因为业务范围大，因为涉及的面多，因为层次多，所以整个集团培训体系就是一个小宇宙，由非常多的层面构成，是立体的多层次的这样一个东西。所以很多大型公司、大集团为什么不得不把培训部单独出来，甚至培训部单独出来以后，企业的管理大学，或管理学院也单独出来，事实上就是因为培训已经成了一个非常庞大的体系，再挂在人力资源部下面，已经没办法管理了。
企业建立培训体系的时候，首先要制定培训战略，就母公司、子集团、孙公司几个层面来讲，我们怎样培训，高级人才怎样培训，中级人才和初级人才怎样培训、怎样的投入，大体每个层面，获得怎样的培训效果，即是一个总体的集团培训战略。培训战略拿出来以后，来拟定三年的培训计划，母公司、子公司、孙公司的培训计划。具体我们做得最实在的就是每年很详细的年度培训计划，这是培训体系里面的关键。在整个过程里面，母公司要把握各个子集团之间培训体系的协同关系，比如说哪些课程是公共课程可以合在一起，哪些行为可以合在一起，哪些内部讲师可以共享，哪些教材可以联合开发，这些动作由母公司来协同。
在培训体系建设过程当中，我们要特别强调企业里面的内部讲师体系和外部讲师体系。就培训而言，既要引入社会的公共知识
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