企业培训如何赋能业务部门，我们如何做好HRBP？

当培训越做越深入时，要想对业务起到强大的推动作用，势必要走上业务解决方案的供应者的道路，做一枚真正的HRBP：有着其独立性，既懂HR的知识又能理解业务，能够识别业务部门的痛点，提供针对痛点等解决方案。
一谈到企业培训，大多数人眼前浮现出来的就是培训讲师在讲台上滔滔不绝地说，学员一个个在下面听得如痴如醉，但听完后结束，大家该干嘛还是干嘛，业绩照样上不去，工作效率照样提升不了。
于是，大家都觉得培训没什么用，听一场培训的时间还不如我拿去联系一个客户，说不定还能成交一单。领导也觉得培训对业务起不到支撑作用，不是自己想要的那种培训。最后导致学员不满意，领导也不满意。
还有一种情况就是企业内部没有培训，尤其是对于创业性公司，培训只是一个成本部门所以往往不会设立培训部，而是找一些业务做得好的充当培训者的角色，在企业内部给员工讲心得，这样的培训往往是零散的、不系统化，不适合大众化又浪费时间。
这种情况就会导致企业内部员工成长慢，最终因为在企业学不到系统化的知识而纷纷辞职。
以上两种情况是企业培训常出现的两种状态。那么，为何会出现这些情况？如何解决？如何做充分发挥培训的作用，做真正的HRBP？请继续看下去~~
一造成以上情况，有两方面原因
1培训管理者没有真正了解培训的需求
从学员需求出发
培训管理者在组织一堂培训之前，需要对学员的培训需求进行调研，明确学员希望得到什么培训，然后再去对学员的这些诉求进行调研，针对于这些诉求培训管理者要去分析诉求是不是合理、这些诉求对支撑业务是否有相关性、是紧急重要需求还是重要不紧急需求。
根据这些分析，将需求纳入到培训计划中，组织培训讲师进行课程开发，然后进行课程实施。实施后进行课程评估，一般来说，多数采用的是柯氏四级培训评估模型。
这每一个环节都需要专业化的方法进行，从需求调研、需求评估、课程开发、课程实施、培训评估，通过这一系统的方法去确保培训是扣紧业务需求与学员需求的。
从战略出发：
培训除了从学员出发外，还需要从公司的战略层面出发。
通常而言，企业中岗位的职责和架构每一年都会发生改变。这些都是基于企业战略的调整，培训不能做到一劳永逸，即使是新员工入职培训也不可能一招鲜吃遍天，所以分析以战略为导向的能力需求就变得非常重要了。
由于不同发展阶段、不同岗位层级的员工在能力要求上存在差异，因此我们需要根据不同发展阶段、岗位层级的要求差异，逐一划分每个层级市场人员应具备哪些相应能力，这样不同层级人员的能力就会呈现出层次性和连续性了，那么培训就更加体系化了。
首先我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。
接下来按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类，结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。
这样，一个非常基础的方向性框架就算形成了。
我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况。当然进行这种培训的前提是公司战略明确，岗位任职资格明确，员工的职业发展通道明确。
当员工的职业发展通道明确后，员工的学习通道就会打通。
但这种培训的前提是，企业内部管理有了一定规范性。通过这样一种从公司战略出发分析培训需求，制作培训计划能够很好地去推动公司整体战略目标的实现，自然就能获得领导的满意。
因此，当我们的培训从学员需求出发结合公司战略，制作出来的培训计划、进行的培训组织与实施自然就很少会出现第一种情况。
2学员本身素质能力不强
应届毕业生中流传着这样一句话：如果你想毕业后飞速成长，那么请投身咨询行业，请投身投行吧。对于很多应届毕业生来说，一毕业就进入咨询行业与投行就意味着在以别人十倍的速度在成长。
但这只是你看到的一面而已，另一面是你没有想过的这些行业面试的严格，层层面试，严格挑选，被挑选进入的人的素质就甩同届的人几条街。因为高素质的人培训起来非常快，潜力也无限。
培训也是同样的道理，素质能力不强的人，给予再多的培训也无济于事。因为他成长慢，思考少，不擅于学，培训管理者在培训的时候就会非常困难，即使是一堂非常实用的课程，学员听了也起不到任何作用。
而一个企业人员的整体素质是与企业薪资水平挂勾的，在大程度上薪资水平决定了一个企业的整体素质，这是培训管理者无法改变的，需要的是人力资源招聘专员在同等薪资水平下招聘到更优秀一点的人，这也是招聘专员能力的体现。
这种情况往往出现在创业公司，因为创业公司难以吸引优秀的人才，同时整体的薪酬福利与大企业难以抗衡。创业公司要想发展就必须引进优秀的人才，否则公司在发展的过程中就会出现人才荒，出现未来的管理风险。
所谓的未来的管理风险，就是在企业采用了一种制度与策略，当时没什么问题，但这些东西为未来埋下了一种隐患，这种隐患会随着时间的推移慢慢地暴露出来，最后问题缠身。
而这种情况如果想通过培训解决人才荒的问题是微乎其微的。