基于组织战略的培训体系构建

【摘要】某公司是我国飞机机载系统核心供应商，近年来，组织战略调整人员快速增长，给人力资源工作带来巨大挑战，需要构建基于组织战略的培训体系。逐步建设各专业精品课程和通用素质类课程，帮助员工快速成长。

【关键词】组织战略，培训体系，精品课程

某公司2016年成立后，专注于民用航空机载设备研发制造，前期人力资源建设的重点是人力资源人事、绩效及职级薪酬体系建设等基础性制度建设。从2018年开始由于组织战略调整，加大了对民机研发人才队伍的招聘和建设力度，人员规模将在五年内增长400%，2019年即将有近80余新员工入职，人力资源建设的重点转为新员工的职业化和能力素质提升，然而，新公司关于培训体系尚存在空白，培训资源欠缺，这给人力资源工作带来了极大的挑战。主要问题如下:

1．培训体系薄弱。公司现仍参考母公司培训管理制度，从制度层面仅定义了培训的架构和职责，以及培训的组织实施流程，缺乏精品课程体系，也未对现有人员的能力盘点和过往培训进行系统的梳理。现有的内训师，也未充分履职，激励手段缺乏，内训师队伍仅仅搭了个框架，内训师如何锻造精品课程也没有进行充分指导。培训效果评估更是只在培训结束后学员测验，培训的课件管理、培训的实施管理等散乱化，缺乏系统性。

2．培训实施流程简单。公司现有的培训实施流程包括培训需求收集与评估、培训预算及项目审批、培训项目实施。培训需求收集与评估环节仅是培训主管部门下发培训需求收集表，然后简单组织评估下，培训需求是否和公司战略需要匹配，培训需求能否真正提升各业务部门员工的专业能力和业务水平，培训能否促进业绩水平提升等，培训未能从需求做好评估。年初未充分评估的培训计划，转到月度成立培训主管部门的考核指标，培训主管部门的主要精力变成培训预算及项目审批，重点成了确保每月的培训计划完成率，完全偏离了培训的真正目的。培训项目实施环节，由于培训主管部门人员精力不够，培训的实施完全授权各业务部门自主进行，培训的效果完全由培训需求发起部门的培训组织能力决定，培训主管部门未能对培训的课件、培训现场和培训档案进行有效管理。

3．现有培训主管人员能力欠缺。公司现有的培训主管人员基本都是从其他专业转岗，对于培训理论的掌握不够充分，缺乏实际的培训经验，对于培训体系的构建也只是从母公司培训制度中进行借鉴，内训师的培养、精品课程的打造更是无从谈起。

人力资源培训工作亟待解决首先是公司人力资源从业者需要进行现有培训资源盘点，并从组织内外部客户的角度分析对培训工作的需求，再从体系上全面梳理构建公司的培训体系。公司2016年是从母公司民机板块独立出来，母公司在培训领域已有比较成熟的培训体系和相对丰富内部讲师团队和外部培训资源，公司独立出来后，仍可借鉴和调用母公司各类资源。但母公司培训体系仍存在不少问题，培训资源比较零散，不能满足公司亟需的培训需求，需要新公司结合战略的变化，制定符合公司发展需求的培训体系，并通过内建外联，充分挖掘现有的培训资源，对外选用成熟的通用素质技能培训课程。

公司的发展战略是承接我国民用航空产业发展战略，聚焦国际民机机载系统市场需求，围绕民用航空机载系统全寿命研制需求，不断提升能力，实现航空机载系统跨越发展，成为国内领先、国际知名的机载机电系统供应商。围绕公司的战略和使命，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度展开群策群力，形成公司战略地图。公司定位于民机液压、燃油、空气管理、二动力系统的国际合作、转包生产和自主研发的产业基地，立足于打造全价值和全产业链的一级供应商，公司的发展战略是坚持并深入推进各专业核心业务发展战略，紧抓航空机电系统的振兴和新兴产业发展机遇，通过思维模式的创新开辟新的产业，通过商业模式的创新引领客户市场，打造成为具有核心竞争力的民机机电系统供应商。

从价值与目标维度分析，公司追求是成为机电系统一级供应商，同时要严格产品成本预算，增强产品的市场竞争力。从公司产品的主机客户看，希望公司成为民机