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培训体系建设,找准思路不难

2020-01-06 来源:三茅人力资源网
等。建立标准化的培训工作流程,形成培训管理制度,让培训在轨道上运行。
5、培训激励与人才发展
培训激励又是一个子系统,包括对员工培训参与和效果的考评和激励,对内训师授课水平和效果的考核与激励。不同的角度考核重点也截然不同,对于受训员工来说,考虑如何引导促进其学习和循环提高,对于讲师则考虑如何提高课件质量、授课水平和培训效果。激励不应限于培训本身,还要结合培训能够带来的改变与员工自身发展结合起来,比如转正、转岗、晋升晋级需要完成哪些课程,二者挂钩起来。具体的办法和方案,在此就不多作介绍了。
第二部分:中小企业培训体系建设重点
聊完培训体系的整体建设要求和环节,再看看针对中小企业,在进行培训体系搭建的时候,还应该注意哪些重点:
1、制度助攻培训意识建立
建章立制,让工作有保障,出师有名。很多人做培训,纸上谈兵,流程都是从书上看到的,考试考的也很好。但是一上手做培训,就发现寸步难行了。比如新员工培训,部门和车间急着要人,不会给你时间,尤其是需要抽调各部门人员进行培训,部门不冷不热不配合,发现根本做不起来。这就是缺少制度的表现。要部门支持培训,要部门培养内训师,从零基础做起,困难重重。因而常常抱怨整个公司缺少培训意识。所以对于刚起步的培训工作来说,别管是长篇大论,还是短小精简,一个基本的规定,分工和职责,要求和做法,实施与考核,结果应用,这些条条框框还是要先行建立的。用制度去做事,不是空口无凭,以制度为推动,可以让培训走在正确的道路上。
2 、培训骨干选拔
强调培训骨干,而不是内训师队伍建设,是从更加务实的角度来做好中小企业内训。三人行必有我师,术业有专攻,首先发掘出几个能够担当培训讲师的员工,将工作提高公司层面的高度,让培训有人可用。从实际出发,频繁出现的生产技术或管理问题而派生出来的需求,应该作为重点去开发课程,选拔讲师。在具体进行人员筛选时,人资部门应该对某个课程进行内部讲师人选盘点,然后从候选人中选出培训骨干。比如说,某设备操作与维护保养知识技能,应该从设备技工或班组长中来寻找培训讲师;消防安全与应急救援措施,应该从企业安全环境部门来选拔,找到既懂理论,又懂实操演练的员工或干部担任讲师;生产计划管理,其实是生产部门的工作内容之一,最熟悉莫属于班组和车间干部,课程开发和讲师也应该从中选拔。
一般的企业,工作量大、业务繁忙、参与热情、人员流动性大也会影响人资对培训讲师的选拔。所以在起初更要将这项工作提上高度,内化到相关人员的职责中,比如部门经理或主管,同时也应该是一个好教练,反过来成为一种考核标准。万事开头难,总要先树立旗帜,做一些标杆,让大家看到培训工作的必要性和重要性,根据成本预算文化,适当给与讲师激励,也未尝不可。
3、精品课程打造
除了在培训师的建设上,在课程打造方面,也要做一些标杆和精品出来。精品课程要有精品的要求和样子,还得下一番功夫。精品课程要在教材课件质量、实用价值和讲师选拔上达到一定的要求。让这种精品课程在企业内部发挥培训的宣传作用,树立培训工作的价值和影响力。
4、培训时间合理计划与控制
中小企业在培训时间上面有一个突出的矛盾,一方面希望员工能够尽快的提升技能,更好的服务公司,另一方面在培训时间方面又觉得不要占用或少占用工作时间。有的老板可能还开明一些,但大多数中层干部在工作和业务层面,会优先考虑自身业务,从主观和客观两方面也都不太乐意培训占用过多工作时间。因而很多公司将培训时间放在午休和晚上下班时间。这样一来,员工又满腹抱怨,人在曹营心在汉,培训效果大打折扣。这是一个鱼与熊掌的问题,取舍还得抓主要矛盾。
可以将培训分为业务类和公共提升类,根据业务对员工技能达到实际需求,从紧急重要程度出发,该培训的必须要老老实实去做,规范又考核,做出效果。对于公共提升类管理类培训,则需要选择恰当的时间,比如订单和生产淡季,来集中开展。
5、重点开发实用实操性课程
培训工作大了说是文化,小了说教会基本操作,以务实为主,务虚为辅,相辅相成。中小企业,能够解决问题的,实用性强的培训是钢需。销售人员的服务标准和销售技术,能够直接对业务开发产生影响和价值的,就属于实用类课程。设计工具的熟悉运用、生产作业指导规范等等,都是具体工作中使用的,不培训员工可能就不能上岗工作。但这些培训常常在晨会、班前会、内部会议或工作交接中直接一笔带过了,显然不容易被重视和起到培训预期的培训效果。因此需要讲这些课程,作为重点基础课程来开发,形成规范标
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