柯氏评估法-助推银行培训管理者“新”转型
2019-02-18
来源：Seagull正能补给站
柯氏评估法，又叫柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德·柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，即被称为"柯氏模式"。是目前世全球应用最广泛、最经典的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏评估法有四级评估方式，主要内容：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
那么，银行培训管理实施部门怎样运用柯氏四级评估工具开展培训训后评估工作呢？
Level 1 反应评估 (Reaction)
培训结束时，培训助教现场发放《培训满意度量化问卷》，让学员们针对培训师现场演绎、课程针对性、实效性等整体效果的主观性评价，培训结束后3个工作日内，培训机构提交培训评估报告给银行培训管理部门，以便评估本次培训中培训师授课实施的满意度评价，这是培训的一级评估，也叫培训现场“热”评估。
Level 2 学习评估(Learning)
课堂培训结束后一周内，银行培训管理部门发放《训后培训测试问卷》给参训学员，检测学员们对本次课程中所涉及的原理、概念、方法等主要知识点学习的有效记忆、理解、综合运用等方面的掌握程度。知识评估即二级评估，也叫习得评估。
Level 3 行为评估(Behavior)
课堂培训结束后一月内，银行培训管理部门设计《训后行动转换表》，让学员们制定行动转换执行计划，将课堂培训中所学的流程、工具、模板、表单等技能方法如何在其自身岗位工作实践中发挥最佳的作用，加强学员在岗实践的过程督导，养成及固化其良好的工作行为方式方法，促使其培训成果的落地转换，真正做到学以致用，知行合一。因此，三级评估应该要最大化地发挥银行培训运营部门在学员在岗实践过程中的过程跟进、督导、问题解答的能力，过程督导不利，将直接影响培训效果的落地转换，缺乏在岗学习实践过程的真实、有效数据指标记录、追踪、反馈与衡量研判，最终结果评估必将会难以有效开展，只能流于形式。所以银行应从总行层面建立起总、分、支行三级内部督导队伍管理机制，设专人转岗，绑定考核与激励措施，加强督导学员的在岗学习实践的精细化培训运营管理能力。
Level 4 成果评估 (Result)
课堂培训结束后3月-6月内，结合之前所实施的1-3级培训评估结果，学员们提交和分享系统完整的《个人学习心得与在岗实践报告》。银行培训管理部门也将会提交一份涵盖一级现场评估中，学员现场的学习表现、积分等综合反馈；二级评估中学员的考核分数；三级评估中学员在岗实践的行动执行计划的阶段实施情况；四级评估中学员学习报告等方面的有关本次培训的整体、全面、系统的培训项目总结报告。做为本次培训工作的一份最终的可量化、可追踪、可评估、可落地的培训项目交付成果给行领导。整个培训评估过程，可见银行培训管理部门在培训各层次评估中所扮演的重要角色，而不是充当事不关己，高枕无忧的甩手掌柜。
银行课堂培训的结束，并不是银行培训的终结，而是培训成果落地、转换与实践序幕的真正开启，为了加深与巩固学员在培训课堂所学的各类知识的记忆、理解、分析与运用，推动学员在岗实践中对方法与技能的有落地转换，解决实际问题，提升岗位胜任力，助推终端业绩产出，银行培训管理部门应在专业机构顾问的指导下，独立自主地参与设计和实施训后有效的培训评估实施工作，从学员们在学习各阶段遗忘的临界点前进行积极、正向的多层次、多维度、深层次的学习评估干预，促使学员们在其在岗实践中真正实现用以致学，学以致用！
银行培训评估的科学化、系统化、规范化地实施，由此将拉开 银行培训从业者新的转型方向：从传统事务性培训管理向精益化人力资源开发和员工绩效改进专家领域拓展。(本文于2016年发布)
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