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培训体系不会死,该淘汰的是你局限过时的思路!

2018-12-05 来源:学习体验设计庞涛 庞涛 点击:
       最近一段时间,培训体系已死或过时的声音不绝于耳,这不免让很多搭建培训体系刚进行到一半甚至刚刚开始的企业心里一惊,难道世界真的变化这么快,未竟的“伟大事业”才启动,就终结了?
       很多培训体系已死或无用的声音似乎都来自互联网企业,互联网企业身处VUCA的行业环境,如果说对“培训体系”这种老旧的重资产思路的产物不感冒甚至嗤之以鼻,似乎也顺理成章,但我跟业内一些同行的深入交流后却发现情况并不是我们想象那样,不单是在如联合利华、玛氏、西门子、华为这样的一流传统企业,即使是在京东、唯品会这种互联网企业中节奏最快的电商企业,培训体系仍有一席之地,并未被卷入历史故纸堆里,这又是怎么回事呢?
       仅以此文澄清一些关于培训体系的基本问题,供同行在变化多端概念倍出的时代参考。
       到底何谓培训体系?
       开宗明义,我个人认为培训体系就是“从业务需求出发,支撑一个企业培训和学习得以运转的软硬资源、平台、流程和制度的总和。”,围绕这样一个基本认识,我觉得有3大误区必须破解。
       1.培训体系很难单独发挥作用 如下图所示,必须看到,培训体系只是企业人才发展体系的一环,单靠培训体系,对员工的发展和能力的提升,乃至最终的绩效提升,帮助相当有限,培训体系必须与其他人力资源模块有机协同,例如任职资格、招聘、人才盘点、绩效评估等,才能真正相得益彰。
       从这个角度而言,对大部分企业而言,踢开HR闹培训革命多半会无疾而终,而培训中心无论冠以企业大学还是商学院之类何等高大上的名称,都要认真考虑一下是否真的要独立出来与HR并驾齐驱,这样貌似可以摆脱HR的牵绊,实际上也失去了与HR其他模块协同和相互支持的机会,在吉尔伯特的行为工程模型中,培训所能影响的因素对绩效的贡献远远小于其他人力资源模块例如薪酬、绩效、OD所能给予的影响(见下图,引自周韬博士培训年会分享PPT),如果人力资源部领导有较好的业务感觉,其实企业大学或培训中心置于HR架构之下成功几率还是更大的。
       2.培训体系≠课程体系 很多企业一谈培训体系建设,就是学习地图和课程体系,这是比较片面的,事实上如前面培训体系内涵图所示,培训体系除了课程体系之外,还有讲师体系、组织体系和运营体系,离开了另外三者的支撑,课程体系也无法真正落地。四者的关系除了看成一个拼图互相啮合之外,还可以想象成一个金字塔,顶端最可见的是课程体系,支撑课程体系的是讲师体系,再往下的则是组织体系和运营体系,四者概念如下
       课程体系:围绕策略目标、业绩差距、岗位能力3大需求来源所建设的线上线下的各类学习项目,名曰课程,但表现形式绝不只是课堂培训。
       讲师体系:支撑学习项目落地的内外部讲师和专家顾问,除了比较重要的内部专兼职培训师外,外部供应商和内部各种专家、行业大牛都可以算在内,广义上只要能够作为企业鲜活实用知识来源的个体,都应该成为移动互联网时代讲师体系里所考虑的资源。
       组织体系:当然就是企业自己的学习和发展团队,这支团队自身的专业能力、组织架构、角色分工等本身就是驱动企业学习的核心要素,然而,事实上这块时常在建设培训体系时是最容易被忽略的,在此试举一例,仅以培训团队的分工和角色而言,在消费品企业中总部和区域的培训团队如何分工和协作?在多元化经营企业中集团的培训总部和各事业部/业务单元的培训团队如何协同?这些都是驱动企业培训体系高效运转当中的核心问题,不可不察。
       运营体系:保障培训管理所涉及的其他环节或内容,它包括硬件和软件;硬件指培训设施及LMS(学习管理系统)等;软件指培训管理流程、政策和制度等。
       3.基于胜任力模型构建课程体系多半不靠谱 前不久由于光辉国际并购合益集团,胜任力模型是否过时也是炒的沸沸扬扬,不论胜任力模型是去是留,有一点我一直坚信不疑,那就是基于胜任力模型来构建课程体系不靠谱,原因一是胜任力模型本身就耗时费力,很难与企业动态发展匹配,其二是很多胜任力本身是人的基本素质,很难靠培训和学习改变,其三基于胜任力的课程,通常很难与任务场景和业务痛点关联,多有隔靴搔痒的问题。
       在宝洁公司内部,胜任力系统一直发挥良好的作用(如下图所示),可是宝洁的培训课程却并不是围绕胜任力构建起来的,而更多地是和任职岗位要求以及策略落地过程中的能力分解项关联的,宝洁更多地将胜任力用于招聘和员工发展。如果说一个企业的所谓培训体系是围绕胜任力模型搭建起来的,那它已死或将会逝去,我是同意的。
       培训体系到底是怎么来的?
       培训体系是从天上掉下来的吗,是从纸上和PPT里像画中仙一样飞出来的吗?当然不是,培训体系是在有了总体的思路和框架后,一只眼紧盯企业人才培养需求,一只眼紧盯企业策略和业务痛点,扎扎实实做出来的,简而言之,培训体系不是规划出来的,是实干一步步沉淀出来的。
       这就解释了一个有趣的现象,即培训体系“说的不做,做的不说”,我发现在一些培训体系健全的企业,特别是外企,例如宝洁、玛氏、HP,反而听不到谈论培训体系的声音,你查这些企业的对外分享或资料,很难查到培训体系四个字,但他们的培训体系却结结实实地摆在那里发挥作用,而另外一些追求时髦的企业,言必称培训体系、学习地图云云,真正深入进去看,却发现培训体系基本只存在于纸面之上,这一点跟企业文化颇像,高喊口号的企业往往都是浮于表面形诸墙面,而像IBM、宝洁这样企业文化真正渗入员工血液的企业,却看不到太多企业文化的对外大肆宣传,当然,背后是这两家蓝色巨人年深日久的浸淫和培育。
       系统的规划思路和框架设计起什么作用?
       有一些同行认为,与其搞假大空的培训体系规划,还不如扎扎实实地从业务需求和痛点出发去开发一些实战落地的课程,后半句我并无异议,但是前半句却值得商榷,前面已经讲了培训体系是一个结果,不是一个看起来花哨的蓝图和纸面规划,但是其中系统的思路和框架设计却必不可少,比如你在搭建课程体系和开发课程之前以下一些问题是不是应该好好地审视一番?有审视和没审视过几年来看差别很大
       我这家企业到底需要什么样的人才
       我们怎么定义本企业需要的人才?标准是什么?
       当前企业人才数量和质量上的差距在哪里?优先考虑的岗位有哪些?
       如何弥合这种差距?
       为此我们需要准备什么样的课程和学习项目?
       我们发现思路和框架好比盖房子的地基和图纸,如果没有一些总体的设计,很容易导致大厦不稳甚至坍塌,单个的课程就其本身再好,如果不能在整个公司的阶段性人才培养需求地图上找到位置,经常得一子而失全局,况且很多培训问题如果没有系统的思路,靠单点突破无法解决,举个例子,在京东这样高速发展的电商企业,目前有8万多员工,全国有300多个城市有点,如果没有过硬良好运转的培训运营体系,想把总部的声音和规定动作,及时有效地传导到远在拉萨的配送站而不变形,单靠几门课程,简直是不可能完成的任务。
       到底是培训体系有问题还是做培训体系的思路有问题?
       行文至此,其实答案已经昭然若揭,那就是:
       培训体系只是一个结果,反映了在一定思路指引下,企业扎扎实实沉淀出来的学习资源和流程等有形无形的成果,培训体系本身没有过错
       虽然过程中也可以不断调整,但搞培训需要有系统的思路和框架作为指引,以使得沉淀更得法更有效,用框架性的思路去铺排和规划,引导企业培训体系的建设,永远都需要
       紧紧抱着课程体系或者胜任力模型的思路搭建培训体系这种一叶障目的思路本身就是过时的,早该淘汰
       学习项目可以迭代设计,一个企业的整体培训规划和运营不能完全交给迭代,西瓜皮遛到哪里算哪里是要不得的。
       最后,很多石破天惊的结论经常披着互联网企业的最佳实践外衣大行其道,不过我认真与文中提到的一些互联网企业做了深度交流,发现当事人自己也并不完全认同这些惊人的结论,再者,中国这么大,企业如此多元,互联网企业的培训和管理实践也只能算一家之言,不能盲目推广到广大还处在发展阶段的传统企业,过于超前极易导致水土不服,互联网时代更需要我们擦亮眼睛、竖起耳朵批判性地审视一切“先进经验”。 (本文于2015年发布)  
 
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