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高科技企业的培训流程设计

2018-12-03 来源:《企业改革与管理》 作者:胡劲松 点击:
       人、技术、过程——企业产品质量的三角,有了高素质的人和先进的技术,若缺少了科学的流程设计,成功也只能是昙花一现。IT企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训,同时,员工对自我成长的期望高,更注重长期的发展。本文主要是针对高科技企业的特点,对培训流程设计问题进行探讨。
       培训“训”什么:培训计划管理
       确认的培训需求可以作为培训计划拟制的重要输入。培训计划的内容?计划如何分层、分类?谁来拟制计划?谁来审核计划#谁来签发计划?这就是培训计划管理的内容。
       培训计划必须要分层,可根据企业规模大小分为组织级培训计划、部门(产品)级培训计划、项目组培训计划等层次,同时计划的拟制应该与需求搜集的层次对应。在拟制计划时,必须在成本最低或效率优先之间进行权衡。如希望最大化共享培训资源,则计划拟制的权力应尽量上移,如希望以最快的速度满足业务需求,则权力应该更多的下放。计划管理结合需求管理是解决这个矛盾的一种办法,需求的搜集者应该同时承担计划拟制的责任。培训计划从拟制者和影响范围的角度可以分为公司组织级培训计划、部门(产品)级培训计划与项目组级培训计划。即对于项目组能够独立运作满足的确认需求则由需求的搜集者——项目经理宋拟制计划,对于无法满足或认为不具备“规模经济”的确认需求可以向更高级的部门培训接口人(或部门、产品经理)提出,部门(产品)经理根据部门培训资源状况认为可以满足的做入部门级培训计划,无法满足的需求向更高级的如公司级的提出,公司培训部门汇总来自各方确认的培训需求进行组织级别培训计划的拟制。
       与培训需求搜集的频率相对应,培训计划又可以分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。培训计划的内容应该包括重要的培训项目、培训资源(教师、教材)、培训形式、培训目标、培训预算、培训对象、培训的课时等等。
       培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织进行,即项目组级的计划由部门(产品)主管审核;部门(产品)的培训计划由公司培训部审核;公司组织级的培训计划应由培训委员会宋审核。对于年度(或季度)组织级培训计划的签发应该由总裁来发布以确保计划的严肃性,其他级别的可以由部门自行签发。
       培训的知识库:课程开发与维护
       培训流程中必须对于课程开发进行定义,标准的教材套件至少应该包括课程大纲、教案、PPT文件(讲义)、文字教材、试题、案例练习等。课程大纲是总括性的课程说明,包括课程目的、主要内容、培训对象等,使学员通过大纲对教材快速了解;教案是教师的授课指引,包括教具、时间安排、培训方式等,保证授课内容的标准性:讲义就是我们所常见到的PPT文件,是培训时候的现场演示和教学内容要点的提炼;文字教材则是对教学内容最细致的文字性描述;试题是测试学员学习效果的工具:案例和练习是加深课程理解的重要工具。当然,对不同级别的培训可以有不同的教材标准要求,公司级教材相对固定,单一课程授课教师多,往往有更高的套件标准,项目组级培训知识更新快,单一课程授课教师少,对于教材的开发要求相对较低。
       与培训组织一样,教材开发必须分层组织以保证教材开发效率和教材开发的质量,如公司级、部门级、项目组级等。教材开发阶段中,应先由培训组织者、课程开发组进行课程大纲的拟制,由课程需求方进行大纲评审,评审通过后再进行相应的教案、教材、试题等材料的开发,最后还需要对完成的教材进行综合试讲。教材开发者与教师应该是相对独立的,但现实中多数教材开发者本身也兼有讲师的职能,此时更应注重教材质量的评审。当然,不同层次和重要性的教材开发可以进行相应的流程裁减,但所有的教材都应有评审机制。开发完成的培训教材都应该归入统一的教材库进行维护管理,并由培训组织者负责定期组织维护更新。有了教材资源,课程清单自然也就形成了,而且应定期更新发布,作为培训需求搜集时的一个参照。
       培训的实现者:教师资源管理
       在培训流程中必须首先定义教师的来源。师资来源无外乎企业内外,许多企业热衷于聘请外部机构,外部讲师也许在授课技巧上更专业,或更具备外来和尚好念经的“月晕效应”,然而内部教师对企业尤其是技术理解的优势是外部讲师不可企及的,对于技术制胜的IT企业而言,内部专业讲师的选拔更为重要。内部讲师制度也应该与培训组织层面对应,如可分为项目组级、部门级、公司级等级别,每层讲师可以由下层主管推荐,由上层组织评审认证,按照教师资格选拔老师。教师资格一般可以从工作经历、授课经验、专业水平、教学愿望等方面进行考虑,合格教师可以进入教师资源池进行培养。对于外部机构的聘请,必须建立严格的审批制度,由公司组织需求方对外部讲师与机构进行资格认证,尽量避免需求部门的单独行为,同时建立外部机构和讲师的数据库。
       教师资源的“流失”是普遍困扰培训部门的问题,对于教师的培养体系也同样重要,如培训师课程体系、教师资格晋升与激励体系、教师与岗位任职资格的结合等等。为激励各部门输送更多更高质量的组织级教师,也可以将教师培养与输出作为部门绩效测评的一项指标,如定期测评各部门支持的组织级讲师的数量和质量等等。
       “面子”工程:培训组织与实施
       不论培训项目的策划如何完备,给学员最直观感受的也就是培训的现场实施阶段。要提高培训组织质量的成熟度,企业必须考虑以下几个方面:
       1.培训前的筹备;2.培训通知与学员确认;3.现场组织与控制;4.课堂效果调查;5.培训记录维护。
       为了保证培训实施的质量,所有级别的培训必须有所组织,但也可以根据需要适当裁减,裁减条件必须在培训流程给予定义。
       培训的价值检验:培训效果评估
       目前比较统一的认识,一般都是把培训效果的评估分为5级,即一级考察学员对于课堂效果的主观反馈,二级考察学员知识技能的获取,三级考察是否有学以致用的行为,四级考察是否产生绩效,五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索,但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题。
无论企业进行何种层级的评估,必须在流程中明确定义:
       1.什么样的培训课程需要进行何种层级的评估。对于培训频繁的高科技企业而言,对所有课程都进行哪怕是一级评估都显得不切实际,也无此必要,因为评估的主要目的是为了改进,而很多项目组一级的培训都是一次性的。因此,必须对评估课程对象和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验,对于部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估,重点课程进行二级效果评估,对于公司级的培训建议进行一级评估与二级评估,其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。
       2.谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级,如公司级的效果评估由培训部门进行;部门级的效果评估由部门的培训接口人负责;项目组级的培训效果评估由项目经理负责。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。
       3.以什么方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法,从评估的经济性考虑,一般一级的课堂效果评估应进行例行的问卷调查,二级以上的评估可采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。
       没有度量就没有管理:培训度量
       对于培训工作的定量度量,是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志。培训部门应该持续进行培训度量数据的搜集和分析,定期出具培训工作度量分析报告,以对组织的培训管理与培训水平有客观、可视的衡量。
       可以作为培训度量关注的数据类别有很多,如:各级别的培训效果评估数据、员下培训满意度调查、培训的出勤数据、培训计划的符合性数据、人均授课)培训学时数据、培训覆盖率、教师授课水平度量、教材水平度量、员工任职课程的通过率等等。在流程中,应该结合企业实际选择一些度量指标进行定义。度量的主要目的在于客观量化组织目前的培训能力(如授课满意度、教材满意度等)或培训的过程状况(如人均学时等)。
       为了保证数据的客观性和可比性,这些数据的搜集方式和周期应该相对稳定,并且在组织的任何层面都采用统一的度量和分析办法,由培训部门计算组织培训管理能力的基线数据,并定期进行维护和更新。
       在度量分析中运用统计、图示等分析和表现方法,是进行分析的重要手段,但在进行度量分析时应充分避免陷入为了度量而度量的数字游戏中,重要的在于寻找问题并作出改进的建议,以及对建议实施效果的衡量。
       培训流程审计:谁是监管者
       对培训部的工作尤其是培训流程符合度的审计,是培训流程设计中最容易遗漏的环节,没有监管的流程,很难保证流程执行的质量。那么,谁来监管实践与流程的一致性呢?
       笔者认为,培训委员会应该行使流程执行监管者的责任,培训委员会可以委托专门的审计小组或者由公司的质量部门担纲审计工作。流程审计重在审查培训的规范度、符合度,通过访谈、调查、证据搜集等方式进行审核。为配合审计,需要准备相应的内部审计的checklist以保证流程中的重点证据都被审查到。
       当然,完整的培训流程还应该至少包括培训记录/文档的维护、学员免修流程等,以上在实际操作中的设计能力的含量相对较少,操作相对简单,篇幅所限,此处不一一详述。(本文2003年发表于《企业改革与管理》)
 
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