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企业管理培训中的过度与缺失

2018-12-06 来源:《企业管理》 作者:对外经济贸易大学 徐紫光 郑伟 点击:
      虽然当前有关企业管理的教育培训方兴未艾,热火朝天,但大多集中于管控、竞争和模式、原则、框架方面。试图以此培养合格的管理者,这很不现实。
      关键词:管理培训传统管理理念创新MBA
      MBA是有用的,否则不会有那么多的教师投身于MBA的教育之中,也不会有越来越多的学生专注于这个专业的学习。但是,随着越来越多的MBA毕业生走上工作岗位,人们也对MBA的作用提出了质疑。特别是在2008年国际金融危机后,很多人对商学院的价值又提出了不同的质疑。2011年1月30日中央电视台对话节目《激辩商学院》中,来自国内外四所大学的商学院院长在谈及此事时,给出了他们建议,包括:“在你创业前先读一个MBA比较好”;“对于大多数人来说,你想实现你们将来在管理、在创业方面能够有所建树的话进入商学院”;“一定挑选好的学校”;“不希望你仅仅看金钱,你要超越金钱,你对社会的影响,社会正面贡献”⋯⋯其实都没有正面回答MBA是否有用这个关键问题,尽管在他们的内心都认为MBA是有用的。
      企业管理培训是针对在工作岗位的成年人开展的企业管理知识方面的在职教育,虽然学员大多具有一定的工作经验,学起来比较容易理论结合实际,类似于EMBA教育,但由于培训形式基本采用MBA教育模式,又多由商学院的教授们为主导,因此也在所难免受到MBA无用论的影响。
企业管理培训中的“过度”
      目前中国的企业管理培训内容大致有理念部分,包括管理学、人力资源管理、市场营销、供应链管理、战略管理、企业文化等;知识部分,包括经济学、会计学、财务管理、金融学、国际贸易、国际商法等;技能部分,包括统计学、运筹学等。
      哲学大师冯友兰曾经说过:读哲学是为了使人成为人,而不是为要成为某种特殊的人。而当今的企业管理培训恰恰在这方面出现了问题,即力图造就一个又一个“标准的管理者”。实际上,企业管理培训的目的是达到了的,确实复制了一批又一批一个模子出来的管理者,使他们的管理几乎千篇一律。例如,他们都在用SWOT方法分析企业战略,并努力打造核心竞争力;都在以竞争战略为战略定位,争取比别人做得更好;都在以流程和制度为管理基础,强化过程管理;都在以企业文化为统领,以加大领导力、执行力的力度为措施;都在为员工创造各种培训机会,努力成为学习型组织;都在进行目标管理,以充分发挥各级管理者和员工的积极性;都在以标杆管理为手段,尽力与先进企业对标;都把人事管理的称谓换成了人力资源管理,都在推行绩效管理;都在履行管理者的计划、组织、领导、控制职能;都在采用ISO9000质量管理体系等。
      近二十多年的管理实践证明,尽管当今的主流管理理论内容很丰富,但并没有使管理者发生根本改变,也没有使企业发生根本改变。也就是说,把上述管理理念全都用上,再结合人力资源管理、财务管理、价值链管理、预算管理、精细化管理、5S管理以及客户满意为焦点、细节决定成败、做正确的事、把事情做正确、无任何借口、股东价值最大化,现代企业制度等理念和实操,是不能把平庸的企业变成卓越企业的。
      可以肯定,作为管理者,多掌握知识和技能对管理决策是有利的。但在管理理念方面,目前的培训体系过多地强调了模式、框架、范例等方面的内容,如标准化、层级制、管理幅度、人力资源、客户满意、竞争战略、博弈、管控体系、企业文化、股东价值、管理者职能等,并在不断强化对内“管”、对外“战”的管理构架。这也就是目前企业管理培训效果不明显的根本原因所在。
      这样的企业管理培训不仅没有明显效果,而且还会产生一些负面影响,使管理者处于不利的地位:
      第一,过度程式化给管理者的思想带上枷锁。现代管理书籍和教材中,一直都相信有、或应该有一种正确的方法来进行管理,也坚信管理者要做正确的事情,而员工则要把事情做正确。因此,他们一直在苦苦追求这些原则和方法,一直在探索什么是管理者要做的正确的事情,一直在寻找“最佳做法”和“标准答案”。通过对西方管理理论的学习,中国很多企业是随着管理大师的理论发明而不断调整企业管理的。他们根本不去怀疑层级组织结构、部门设定、预算管理、激励制度、战略规划、考核体系、质量管理体系以及建立各种制度和流程的做法。他们没有意识到,凡是被称为管理框架的东西,实质都是束缚管理者手脚的东西。这些让人望而生畏,不敢越雷池一步的条条框框,是对创新和突破的否定,是对“管理有模式无定式,有理论没结论”这一常识的否定。
      传统管理理论过度强调方法和技巧,甚至引导管理者去关注技巧、策略、计策等内容。如果管理者专注于技巧和方法,就可能被管理理论牵着鼻子走,成为其奴隶,进而会阻碍自己的管理创新。卓越企业家们的共同特点之一就是敢于走“别人没走过的路”,这样才能不受传统管理理论的影响,成就一番事业。
      第二,过度强调传统管理理论会给管理者带来烦恼。传统管理理论强调管理者的领导和控制,要做到这点就必须事无巨细,参与到经营的各个环节和过程中去。一旦管理者处于这种状态,再谈放权、分权、授权都没有实际意义了。在现实的管理中,由于过度强调了责任制和控制,使很多管理者只是把否决权下放了,而决策权则牢牢抓在手里,结果是把自己搞得疲惫不堪,而员工却只能执行,浪费了员工创造力同时也使他们丧失了主人翁意识。
      第三,过度强调制度化给创新者和管理者树敌。我们都承认“人管人,累死人,制度管人,管住人”这一说法。可以说制度是个很受欢迎和认可的工具。但在制度发挥了规范管理作用的同时,也给管理带来了一些弊端。首先,制度是规范员工应该怎样做的条文,一旦员工超越了制度而行事,他将受到惩罚。从这个角度说,制度是对创新的阻碍。其次,制度都是在一定假设前提下制定的,带有一定的防范性和矫正性,起码是不相信员工在没有制度的环境下会做得令人满意。这样做无形中把员工和企业对立起来,也给管理者树立了“敌人”。
      第四,过度追求效率,使企业损失资源。只雇用员工的两只手,忽视员工大脑的价值的做法是我们不愿意看到的,而传统管理理论正是造成这个问题的始作俑者。传统管理理论强调效率,并且从两方面来挖掘。对员工外部效率的挖掘,典型的是流水线生产。此刻员工没有什么可选择的,只能在规定的时间内完成规定的作业,即效率由企业方控制。对员工内在的效率,则试图通过建立企业文化、学习型组织、绩效制度等手段来激发,其本质还是对员工的限制和约束。
      1982年,年轻的里卡多•塞姆勒进行了迄今为止世界上最大胆的员工自主管理实践,结果是Semco这家“没有管理的公司”业务实现了惊人的增长。
 

      第五,过度强调“管”和“战”的理论使管理者失去朋友。传统管理理论强调对内应该“管”,对外应该“战”。其中,对内“管”的模式肯定会使管理者站到领导和监督的位置上,这无疑会无形中把企业的员工分成管理者和被管理者、资源调配者和资源、激励者和被激励者两部分,使管理者不可能站在员工朋友的位置上处理问题。对外“战”则是将战略、战术、竞争、战胜等战争概念运用在商业活动之中的实践。竞争的目的是比别人做得更好,而不是最佳。长此以往,不仅会使企业趋同,两败俱伤,还会丢掉业内朋友。
      当今主流的企业管理培训模式,打造出一批批“标准的管理者”,管理也成了一个千篇一律令人乏味的事情。
 
企业管理培训中的“缺失”
      当今优秀的企业和企业家都不是传统管理理论的追随者,而是管理创新的开拓者。他们不随波逐流,而是依靠崇高的使命感和价值观来指引企业发展。越来越多的企业管理者看清了传统管理理论的局限性以及其对新经济时代的不适应性,并放弃这种理论。
尽管诸多管理创新的开拓者和管理实践者们已经摆脱了传统管理理论的束缚,但就整个企业管理培训体系看,并没有脱离工业时代经典的管理模式——“管”与“战”的模式,缺少企业伦理、创新精神、对人性全面顺应、管理管理者等方面的内容。

      1.欠缺对企业和管理者崇高使命感的培养
      当今世界上卓越的企业和企业家都有一个崇高的使命感和价值观,都有一种超越利润的目标追求,都是“以信念为导向”经营企业的。正如《基业长青》一书中总结的那样:高瞻远瞩公司能够奋勇前进,根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念,亦即是核心价值和超越利润的目的感。
      企业发展的关键是企业的定位。如果定位在为人类服务,就会像稻盛和夫那样拿出完美的产品去满足客户;如果定位在改变世界,就会拿出“不可能的产品”去创造客户;如果定位在帮助员工改变命运,就会全心全意为员工服务,再让他们为客户提供令人感动的服务;如果定位员工是企业的主人,就会像SEMCO公司那样把决策权交给对决策影响最大的人们,让他们自我管理。
      2.极少强调理念创新和管理创新才是企业摆脱竞争的有效途径
      在目前的管理创新课程中,大多讲授三个方面的内容。首先陈述没有思路就没有出路的道理,然后是产品创新的重要性,最后讲创新的必要性和紧迫性。其实,一切活动都是理念的产物,企业活动也不例外。企业的产品创新实质上是理念创新和管理创新的副产品。
      综观世界上那些卓越公司,实际上都走着一条不争之争的道路。尽管创新的路很艰难,但总有一些“第一个吃螃蟹的人”在不断否定自我,超越行业,领跑行业,创造新的价值。
      乔布斯改变了世界,他的创新之路是坚持做别人没有做过的事情,读懂没有写在纸面上的东西;稻盛和夫创建了2个世界500强企业,是他凭着坚韧的毅力,努力创新取得的;王雪红从小就养成了不想跟人走的个性,“要成功就得做最困难的事”是她的信念;李嘉诚在对手如林的商场中,始终信守“共同赚钱”的生意经,做到了有对手没敌人;王永庆在创业初期,选择了把米中的沙子挑出来而卖干净米,而这个做法在当时的米业就是创新;索尼公司在创建初期,其公司的一条重要宗旨就是公司绝对不搞抄袭仿造,必须选择其他公司近期或长期不易搞成的产品等。
      3.欠缺对人性化管理理念的宣扬
      传统的激励理论是建立在满足员工物质需求上的。管理者要时刻了解员工的需求并予以满足,并且要在当下需求满足后,继续了解员工新的需求,从而进行下一轮激励。由于管理者掌握员工需求的滞后性以及了解员工需求的艰难性,这样的激励往往达不到所期望的效果的。
      人性化管理是满足、顺应员工人性需求的管理。这种管理也相当于是一种激励,即员工的自我激励。目前,有很多企业已经在这方面进行了尝试和探索,如:采用自我管理团队模式、阿米巴经营模式、店中店模式、新师徒制度模式、企业项目化管理模式等来满足员工们的权力欲、表现欲、自利欲,并同时通过小团队自我监督来防止产生嫉妒心以及破坏与攻击行为。在人性化管理方面,在企业中产生出了如下形式的管理创新:
放弃了管理者对工作的计划、组织、领导和控制职能。有的企业取消了年度目标、战略规划、预算管理等,也没有监察部门、审计部门等。

      一些企业放弃了传统的、正式的组织结构,放弃了头衔、等级和特权。没有来自上级领导的要求和指示,不同的级别会有不同的决策权和签字权,甚至免除报销签字。
减少或放弃了正式的规章制度,放弃了工作手册、职务说明书等约定性文件。取消了作息时间表、打卡机、胸卡、出门安检等。员工可以在工作时间内自主决定做些什么,可以自主决定研究点什么,可以随时去进餐或体育活动,可以带孩子和宠物上班,甚至可以自行决定什么时候上班,什么时候下班,穿什么样的工作服,什么时间休假,给自己定多少工资,允许把公共财产带回家里等。

      一旦获得授权以后,员工可以自行决定行政、经营、财务等方面的事情,无需上一级签字确认。即便是普通员工,也可以在一定范围内根据需要代表公司决定某些事情,可以成为事实上的经理。
      总之,在这种管理创新中,主要趋势是规制逐渐减少,员工的自由度越来越大。
为什么放弃了对员工的规制、监督、领导与控制,企业还能正常运营,而且会更加蓬勃发展呢?这就是人性化管理的魅力所在。

      4.很少涉猎管理者如何对自身进行管理的内容
      德鲁克认为,对管理者进行管理最好的办法是采用目标管理。这种做法虽然可谓是一种方案,但确实存在诸多弊端,起不到管理管理者的作用。
实际上,管理管理者就是要管理其内心。每个人都自小受过家长和老师在道德方面的教育,但真正能在管理中唤起自己儿时记忆,践行家长和老师教诲的人是很少的。这也许是很多人不能成为卓越企业家的主要原因。

      当今的管理正在脱离法治的框框,向以“德”为本迈进。管理创新的实践证明:不论是管理者还是一般员工,有德都是必须的,亦即修身是必须的。没有崇高心灵的支撑,没有博大的胸怀,仍然固守“管控”的管理理念,要在知识经济时代、信息时代成功是不太可能的。
      在德隆危机爆发后,唐氏兄弟在不同场合对自己的失误进行过多次的辩解和反思。其中涉及最多的失误有六个,即扩张过速、没有抵御太多的诱惑、战略理想化、没有把握投资的节奏、宏观判断失误、用毒药化解毒药。也就是说,他们最终还是没有认识到,是自己内心深处的道德缺失,才是犯下非法吸收公众存款罪和操纵证券价格罪的根本原因。
结论
      第一,目前,虽然企业管理培训方兴未艾,热火朝天,但大多集中于管控、竞争和模式、原则、框架方面,力图培养合格的管理者,这很不现实。
      第二,培训中极度缺少企业伦理方面的内容,是当前培训的重大缺憾。
      第三,在新经济时代,知识、想象力、创造力是重要的资源,管理者要彻底放弃管控理论,以崇高的使命感和价值观、坚实的心底功底、创新性思维模式引领企业,才能有所作为,成为新经济时代卓有成效的管理者。
      主要参考文献
      [1]吉姆.柯林斯.基业长青.中信出版社,2002.
      [2]德鲁克.管理的实践.机械工业出版社,2012.(本文于2014年发表于《企业管理》)
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