从培训管理到绩效改进（下）
2018-12-05
来源：华商基业微沙龙
曾经我们分享过“绩效改进合力矩阵——先技控再人控”，好多朋友们听完问了我这样的问题：易老师，我觉得您讲的特别好，也觉得绩效改进特有用，但我只是一个做培训的人，我怎么能推动业务绩效改进呢？是不是管得太宽了，做了别人该做的事情？这个担心是很多做培训和培训管理的人都有的，同时，我想说两件事儿：一是做培训必须把帮助学员提升绩效结果当做目标和出发点；二是如果系统地学习了绩效改进的工具方法，从培训的角度推动业务绩效改进是完全可以做到的。
今天就来听听国际注册绩效改进顾问（ＣＰＴ）的创始人朱迪．赫尔是怎么说的．．．．．．
绩效技术的十大标准
我曾提到了诸如：专注结果、增加价值、设计、开发等这样的词语。ISPI把它们总结为衡量绩效技术的十大标准，其中四个原则标准是：关注结果、系统思考、增加价值及以伙伴关系；六个过程标准是：分析需求或机会、分析原因或工作任务、设计、开发、实施、评估。一个项目能成为ISPI认可的绩效提升项目，必须同时满足四个原则标准以及六个过程标准中的至少任意三个。而如果要在ISPI获奖则十大标准需要同时满足，缺一不可。
与众不同的评估
虽然都具有分析、设计、开发、实施、评估这几个步骤，但与我们原来所知的教学设计中的ADDIE模型不同的是ISPI的过程标准在最初就进行了需求与机遇评估，评估可以帮助我们获得如下信息：我们有哪些资源，这些资源目前是如何使用的，这些资源能够生产什么。评估将人们和组织的注意力集中于如何使用现有资源，以及是否需要更多的资源。该做法可应用于测评你所在部门的运营效率、品牌形象、市场地位和顾客满意度等，也可以评估部分或全部项目，如：流程、员工、设备、资产和原料等。在此基础上，我们就能够获得充足的信息来决定应该做什么，为什么要这么做，这么做需要什么以及如何更好地改进。
在传统的培训过程中，评估被认为是事后的、附加的，甚至是带来了额外花费的，所以往往遭人诟病。但HPT的评估并不只存在于项目的起始和结束，而是各个阶段都在进行，仅仅事后评估是远远不够的，我们将评估贯穿于HPT流程的各个步骤之中。首先，要在决策是否投资某次培训或解决方案时进行评估；其次，要在整个开发过程中进行评估；最后，要在解决方案实施后进行评估。通过这样的评估我们可以与项目支持者、客户和共同开发者们一起讨论并解决三个方面的问题：分析对培训或其他解决方案的需求；评估方案的可操作性和可行性；判断方案的有效程度。
综上，培训管理者们如果希望自己的专业性得到认可，就必须敢于向他人提出自己的想法，将咨询加入服务范围，相信自己能够区分绩效问题产生的原因究竟是知识技能的缺乏还是其他因素，相信自己能够设计便于学习和记忆的方案，相信能够选择适当的呈现方式，并对执行的结果加以评价。这样培训管理者就可以逐渐向绩效改进顾问过渡。(本文于2015年发布)
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