做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法，比如做业务的人可以做培训，但做培训的人不能转行做业务。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。文：张志黎
随着行业内各企业对内训课程开发的不断重视，越来越多的内训课程从设计、开发到实施，都是由内训师在承担，这一现状，是培训管理者不断推动的结果，但有时也会让培训管理者苦恼：既然课程、讲师、学员和培训组织都可以由内训师来承担了，那么培训管理者做什么呢？在有些企业，甚至出现了比较片面的看法：做业务的人可以做培训，而做培训的人不能转行做业务。所以，培训管理者的价值和作用，似乎在哗啦啦的往下掉，培训，似乎成为了一项无论谁来，都可以干好的工作。
这样现状，往往让培训管理者感觉委屈，但把委屈暂时放下，我们还是从企业为什么需要培训说起。培训以改善绩效为目的，那么如果脱离了“业务”二字，这绩效从何说起呢？所以，作为企业的培训管理者，要获得尊重，要产生价值，还是需要基于业务流程，增加对实际业务的了解和熟悉，至少成为半个业务专家，这样，我们的工作才可能在公司立足，我们的价值才能与企业接轨。但闻道有先后，术业有专攻，那么，一名培训管理者如何快速成为未知领域的“半个专家”呢？
不了解，往往是因为不参与，因为不参与，所以两眼一抹黑。回忆一下各类业务课程的开发过程，是的，似乎都是业务骨干才是课程开发的主角，培训管理者要么有心无力，要么直接选择扮演“助教”，对于课程内容和知识点，似乎少有贡献可言。但如果我们去问问业务骨干，他们的困难是什么，相信大部分人会告诉你，他们在开发课程时，更多是凭经验，对于如何把经验转化成工具和方法，如何把心得转变为培训的“爆点”，他们也是心里没底的。所以，培训管理者不妨从业务骨干的“痛点”入手，大家双剑合璧，优势互补，有效做好课程开发。
关键一步
首先，不要急于整理培训计划。应与需求部门沟通需求，听听他们对于公司战略要求与目前人员能力差距是怎么看的，以便于找到合适的培训主题以及合适的培训讲师。这倾听的一步，是非常关键的一步，有条件的公司，建议提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。
第一步，和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。
第二步，与需求部门一起，与目标讲师（业务骨干）沟通。通过沟通明确：1、目标讲师如何看待该业务当前的绩效差距，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察目标讲师“行不行”；2、讲师个人对解决这个问题、开发这个课程的意愿是否强烈，是否愿意花时间研究、探讨、总结、提炼。这是考察“愿不愿”；3、是单门课程还是系列课程，预计需要投入的时间、资源等，是目标讲师一个人开发，还是需要一个团队，成员一起开发，团队成员的时间投入度能不能保证等等。这是考察“能不能”。通常把这三个问题想清楚了，内训课程开发就不会走回头路或炒回锅肉了。
第三步，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。需求分析往往很有意思，为什么呢？因为需求部门对课程或话题的看法往往和学员不一致！这个时候，就需要我们的业务骨干要做判断了，要对有效需求做确认。比如调研中可能会采用多种方法，比如资料分析、问卷、电话、面谈等等，但要了解的关键信息指向要明确，比如：1、目前的困惑是什么，有哪些具体表现，是否能举出1-2个实际案例；2、部门中、其他部门或行业其他企业有没有做得好的，他们为什么做得好；3、是能力问题，还是公司的机制、政策等问题，有无需要调整、优化的地方；4、对于参加培训，学员的预期是什么，培训后的效果如何检验等等。虽然每门课要关注的具体问题会不一样，但业务类课程的总体方向是类似的。
第四步，和讲师一起，尝试对现象原因进行分析、整理。这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程非常重要，通常这个环节做得充分，就能够把多数问题的答案和可能会遇到的挑战推演出来！我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，往往也是问题最好的解答者，把碎片化的信息组合成完整的图景，不仅是价值，往往还是重要的价值。
第五步，优秀实践挖掘和案例采集。一般来说，业务课程的讲师都是业务骨干，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。这时，培训管理者就要充分发挥资源整合者、组织者的角色，引导业务骨干一起做专向讨论。这个过程，对于业务骨干十分受益，对于培训管理者来说，他也能从知道一个点，到了解整个体系。
第六步，梳理课程提纲。需求分析抓准了、案例样本准备好了，是否就有了优秀的课程了呢？不，这仅仅是个开头，我们还需要课程大纲——好比只有血肉，没有骨架，怎么行呢？一门好的课程，如何引入主题，如何抛出问题，如何分析案例，如何引导思考，如何萃取经验，如何用于实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。课程大纲不仅要明确内容，还要明确每个部分的时间比重，每个部分主要的教学教法，惟有如此，课程才会可控。培训管理者如果能在这个环节把自己课程开发的经验融进去，给出专业建议，不仅业务骨干会感激你，课程开发也将变得水到渠成。
第七步，面对需求部门或学员代表试讲、批课。我们要理解：试讲并非不信任讲师，而是本着对学员、对课程负责的态度来推动实践，不论讲师的职务高低，实践才能出真知，试讲会让每个人从中获益。试讲过程最好封闭，用录像的方式进行回放和复盘，经过2轮试讲出来的课程，通常学员的满意度是非常有保证的。
第八步，做好课程的包装，让讲师“闪亮”登场。前面既然花了大量时间、精力开发出来的课程，千万不要在课程包装上吝啬。如今，不限于讲师手册、学员手册这些，试试开发课程挂图、课程游戏等等，会让大家发出“好专业”的赞叹。
第九步，跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个内部讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。
最后，要做到精益求精、持续改善，我们还可以关注：1、结合学员的问卷反馈，和讲师探讨教学教法；2、结合学员的作业和案例，讨论如何优化课程的观点和分析；3、结合学员课堂讨论的板书，分析学员的常见分析思路，总结几大共性问题；4、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改进，并从直接上级处获得更多的建议。
如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入，我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致，只要你想并做到，你就是专家！(本文于2016年发布)
