“欲治兵者先选将”、“将帅无能、累死三军”等格言已经充分说明了中层干部的重要性！中层干部的核心责任是带领团队达成业绩目标，其核心能力是对于团队的领导能力。
领导能力既是一门科学技术，又是一门艺 术，更是一门行为艺术。说它是科学技术，是因为其有章可循、有据可查；说它是艺术，是因为其中包含了较多的“人”的要素，而“人”是千变万化的；说它是行 为艺术，是因为这一切都要以行为方式加以表达——作为中层，不但要知道，而且要做到；而作为一名出色的中层，不仅能够做到，而且还能够做得恰到好处。
领导技术大都是耳熟能详的，但由于领导技术需要根据“场合”灵活运用， 并且在运用过程中，要拿捏好“尺度”，因此掌握起来难度已经不小；再加上对“人”的把握，使得领导艺术化过程变得更加困难；而要把你对环境、人的认识及应 对用行为表达得恰如其分，使其上升为行为艺术，真可谓是难上加难。如何做到呢？“无他，唯手熟耳”——掌握基本技术，遵循“运用、交流、总结，再应用”的成年人的学习循环，假以时日必有大成。
那么，培养出一名合格、甚至优秀的中层干部，我们该如何着手呢？我认为要从正己、育人、带团队三个方向着手。正己——明确自己该做什么？并如何把它做好；育人——培养属下，增强团队战斗力；带团队——使团队步调一致，配合默契。
正己三才图
正己——正人先正己！
作为一名中层干部，首先要知道自己是谁，并对谁、在什么情况下、负有哪些责任——这就是“定位”；
中层干部更多要透过他人做事情，因此“沟通”是核心手段；
正己就是要“说到做到”，要做到这一点，高潮的“时间管理能力”是必须的。
——正己三才图：准确定位、有效沟通与时间管理
正己三才图（上）——准确定位
准确的定位，离不开对这些问题的剖析与回答：
1、你所在机构有哪些特点？公司性质（国企、私企、外企、合资等）、公司的规模、所处的发展阶段、企业文化特点、行业现状、行业特点、企业在行业中所处的位置等等。
2、你的职位是什么？你的业绩目标是什么？
3、你为什么要接受这样的职责和业绩目标？
4、你的领导是谁？你们之间的沟通模式是怎样的？
5、你需要哪些部门的哪些人配合？你如何实现这种配合？
6、你的员工有几位？他们各自有什么样的性格特点？他们有什么？他们要什么？他们要的和现在做的有什么关系？
7、你的客户是谁？你们之间的关系是怎样的？
8、你的竞争对手是谁？你们之间的关系是怎样的？
第三点被我用红字标出了——之所以这么做，是因为这个问题通常是被忽略的！如果一个人不能清晰准确地回答这个问题，想让他成为一名出色的中层，几乎是不可能的！为什么？原因很简单：人都是自我的！第六点被我用蓝字标出了——这一点是“知人善用”的基础。
这些看似简单的问题，深究下去，一定会有问题浮出来，其原因有二：一是“魔鬼总在细节处”；二是“不存在没有问题”的团队和个人。我们研究这个问题，不是要改变现实环境，而是要在现实环境中找到应对之道。
定位是影响中层发挥作用的关键问题！
正己三才图（中）——有效沟通
沟通是中层管理者的核心管理手段——无论对沟通水平有多么的重视，都不过分！
中层必须做到：善于沟通、勤于沟通、敢于沟通、乐于沟通！
“沟”是手段，“通”是目的！从技术上讲，任何的沟通包括到“信息表达、信息接收、信息反馈”这三个部分，而这三个部分完成的质量则决定着沟通是否到位。中层管理者常用的沟通形式是“面对面沟通”，其沟通技术可简化为“听、问、说”
沟通技术的运用有一个隐含前提，那就是信任。建立信任的基本步骤是：一、建立信任共同体；二、建立规则；三、承诺并兑现。信任的建立不是一蹴而就的，需要有一个过程，在这个过程中，保持信心是必要的。
除了信任外，在沟通技术运用的过程中，还需要同时关注自我、对方与环境，以保持沟通的一致性，如此,才能获得良好的沟通效果。
沟通是每时每刻都在进行的！
沟通是每一位团队成员都必须掌握的技能！
沟通不但是一项技能，更是一项典型的行为艺术！
正己三才图（下）——时间管理
谈到时间管理，大家应该都知道一些原则和方法。原则比如：要事第一；方法比如：象限法。但我们真的按照这些原则和方法做了吗？我们坚持了吗？我们的时间管理水平有提高吗？
象限法是很好的方法，但很少有人用，为什么呢？原因是大家没有建立起清晰明确的标准——区分重要等级的标准、区分紧急等级的标准，结果，当事情来临时，无法将它分配到相应的象限中去。因此要想把象限法用起来，就必须先建立标准！
分配到四个象限中的事情应该采取不同的处理方法，这是掌握象限法的另一个关键！
时间管理会因公司性质、企业文化、部门、角色等的不同而不同，但建立标准的过程与方法是类似的。
时间管理是每一个团队成员都必须掌握的技能！是提高个人绩效的有效手段之一！
时间管理本身属于“重要而不紧急”的事情。
育人七星阵
中层干部真的要培育部属吗？为什么要培育部属呢？学湛以为培育部属有以下两大理由：
1、被管理者的关注点变了。员工已经不再向从前一样：只关注钱，很怕失去工作机会了；他们现在更多地关注自我的感受和自身发展。
2、环境变化进一步加剧了。市场变化太快了，学校培养出的合格劳动者减少了，招聘的难度越来越大了，合格的劳动者越来越不安分了，团队越来越不好带了，为了团队业绩，中层干部不得不承担相当一部分培育部属的责任。
中层干部的评估是以团队业绩为标准的，团队的绩效又是由个人绩效组成 的，个人绩效的评估结果又是制定培育方案的依据，因此，个人绩效评定就成为培育部属的第一种武器，简称“绩效”；对于绩效理想的，为了防止流失，我们要给 他更多的成长空间，承担更多的责任，具体手段就是“授权”；对于绩效不理想的我们要根据具体情况，分别或者综合运用“讲授”、“辅导”、“训练”、“跟 进”等手段，以帮助他们迎头赶上，甚至后来居上。在整个培育过程中，“激励”都是不可或缺而且贯穿始终的。
综上，《培育部属的7种武器》就是绩效、授权、讲授、训练、辅导、跟进、激励。
这7种武器的应用要诀是：始于绩效，勇于授权，精于讲授，严于训练，乐于辅导、勤于跟进、惯于激励！
注意：这7种武器不是孤立的，通常要综合运用的！
育人七星阵（一）——绩效
衡量中层干部的标准是团队的业绩！为了完成团队业绩，对团队成员的业绩进行管理是必须的——这个过程就是绩效！
绩效管理是一个以沟通为手段的管理过程，它以目标确定为开始，以绩效评估为终止，绩效沟通则贯穿始终。
1、目标确定——帮助部属清楚他要做什么？为什么做？怎么做？能获得哪些支持？做好了会怎样？做不好又会怎样？
2、绩效评估——结果跟目标是否一致？比目标好还是比目标差？比目标好如何奖励？比目标好的原因是什么？是否可以再接再厉？比目标查的原因是什么？该如何帮助他提升绩效？
3、绩效沟通——管理的是过程，管理的是事情。为了保证团队成员取得良好的绩效，定期、不定期地进行绩效沟通是必须的！——这既有助于巩固你们之间的信任从而增进你们之间良好的工作关系的关系，又能够对绩效的进度有良好的把握，帮助你顺利完成团队既定的绩效目标！
育人七星阵（二）——授权
对于绩效理想的部属，要留住他，中层干部能做的、比较容易做的就是授权！
授权的方法相对简单，初步学习当然是按部就班；养成习惯之后，六个步骤自然能随心所欲、一气呵成！六个步骤是：
1、明确任务；
2、明确标准；
3、确认职权；
4、确认时限；
5、确认理解；
6、检查确认。
很容易对吗？试一试，看看是不是会有遗漏？——这很正常 ，如果没受过专门的训练的话
育人七星阵（三）——讲授
如果绩效不理想的原因是“知识不够”，也就是很多东西“不懂”或“不知道”，那么又针对性的讲授是有效的，它比看书来得快，它比搜索来的准！
讲授通常是“一对多”的——既不影响效果，又能保证效率！
看到这两个字，你可能会很不屑：“讲授哇，我会！”先别急着表态。讲授是要对方“听得懂，记得住”，你保证能做到吗？
要做到这一点，你需要清晰：
1、课程准备的思路；
2、成年人学习特点；
3、过程设计的原则；
4、现场相关技巧等。
“台上1分钟，台下十年功”——讲师日常修炼的要诀你是应该掌握的；
“拳不离手，曲不离口”——经常练习是必须的！
育人七星阵（四）——训练
如果绩效不理想的原因不是“不知道”，而是“不会做”，那么“训练”是十分有效的——尤其是新工具的掌握！
训练的方法很简单：
1、讲给他听；
2、做给他看；
3、他做你看；
4、他独立做。
重复是保证训练效果的不二法门——正所谓“熟能生巧，巧能致奇”。
训练的3个阶段是：刻板化、熟练化、个性化。
育人七星阵（五）——辅导
如果绩效不理想的原因是“心态”或者“态度”，那么“辅导”就必不可少了！
辅导这一环节讲求的是：触动人心。因此着重强调效果，严禁追求效率，建议“一对一”进行。
辅导的基本步骤如下：
1、关心地询问；
2、聆听并引导；
3、找到办法；
4、引发承诺；
5、承诺帮助。
辅导过程是典型的“教练技术”的应用过程，因此教练状态是非常重要的，所谓教练状态，就是保持“爱、尊重、接纳、中立”。
育人七星阵（六）——跟进
如果绩效不理想的原因是没有养成“新习惯”，那么“跟进”就是必须的了——比如新规则、新流程的实施！
跟进分为两个环节：一是提醒，二是检查。
如果只有少于2个的部属需要建立新习惯，那么跟进动作你必须自己做——不能授权别人做——否则对方会有抵触情绪；
如果是3个以上的部属要建立新习惯，那么可以让他们“互相跟进”。以三个人相互跟进，举例如下：甲、乙、丙三个人一起建立“新习惯”，对于“甲”来说，“丙”来提醒，“乙”来监督；对于“乙”而言，“甲”来提醒，“丙”来监督；对于“丙”而言，“乙”来提醒，“甲”来监督。这样三个人都有操作，互相提醒，互相监督，新习惯的建立会比较容易！
知易行难，建立“新习惯”是个艰苦的过程，“耐心”是保证这一过程功德圆满的关键！
育人七星阵（七）——激励
人之所以能被激励是因为人有“趋利避害”的特点，激励的方法主要是依据马斯洛需求理论中的高层次需求——感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
1、情感激励——学会微笑就好。想一想，一个人真诚地注视着你的眼睛，然后会心地一笑，你会感觉到什么？感觉到：他关注到了我，他对我很友好，不是吗？
2、尊 重激励——学会赞美就好。赞美是门学问，需要多加练习——因为如果没赞美好，很容易让人觉得你实在阿谀奉承，令人感到恶心。做好赞美一定要做好以下两个动 作：一，说出客观事实，二是表达内心感受。举个例子：一个从前经常迟到的部属最近都很准时。你注意到了这一点，可以这样说：大家都注意到了你最近开会很准 时，能在这么短时间内解决这个问题，你真了不起！
3、自我实现激励——找到对方想要的，并帮助对方在现有平台上实现是其核心要旨！
基本做法包括两大部分。第一部分在新员工成为部门正式成员的时候进行，第二部分是在绩效评估反馈的时候进行。具体操作如下：
第一部分——问对方如下的问题：为什么来公司？希望在未来的一段时间里（半年、一年）收获什么？为了收获自己想要的，要做出那些努力？在这一过程中，需要我提供哪些帮助？
第二部分——问对方如下问题：来公司多久了？有哪些收获？当初为什么要来公司？接下来一段时间里（半年、一年）还希望有哪些收获？为了收获自己想要的，要做出哪些努力？在这一过程中，需要我提供哪些帮助？
很多部属可能不知道自己要什么？但提高自身能力总是不错的，对吗？
当然如果你能够掌握“教练技术”，并用教练技术帮助对方确定自己想要的，那么他想不被你领导都难！
团队阴阳鱼
要保证团队的高绩效，使得团队成员团结一心是必须的，这就少不了“团队建设”；团队运作的基本模式是PDCAR——这两项合在一起就是团队阴阳鱼。
团队阴阳鱼（上）——团队建设
团队建设的目标是帮助团队成员之间建立感情、互相包容，从而达到团结一致、奋勇向前的效果。方法很多，但其核心只有一点：让全体成员在同一个目标下合作，最终实现目标！
团队建设有这样一些形式可供选择：
（一）、团队组建活动。做过拓展训练的人都应该清楚，就是为自己的团队“取队名、做队旗、编队歌、写口号”等等，由于是大家共同参与的，大家的认同都会比较高，建议可每年作一次；
（二）、团队集体活动。这类活动可分为四类：一、娱乐类：唱歌、泡温泉、洗脚等等，这类活动可以帮助人放松；二、美食类：包饺子、做馄饨、做月饼、烤面包、包元宵等 等，这类的活动互动性很强，给人以家的温暖；三、健身类：打球、游泳、滑雪、骑马等等，这类活动体验感很强，给人以激情；四、思维类：读书、看话剧、看电 影等等，这类活动能引发人的思考、触碰的情感、涤荡人的心灵，帮助人心智成长。
（三）、团队谈心活动。每个人都希望被关心，团队谈心活动就是让大家感觉被关心的活动，它能很好地帮助团队成员之间增加情感。
（四）、各种讲座咨询。针对团队成员关心的话题，可以组织一些讲座咨询，比 如：茶道、红酒、化妆、养生、理财、保险等等。由于这部分活动与员工的生活密切相关，所以这部分活动效果是比较明显的，但相关资源的获得可能要花些力气。
上诉各种方法需要根据情况灵活运用！
团队阴阳鱼（下）——PDCAR
大家几乎都懂，但用得如何？是不是已经运用自如并成为了习惯？——这是决定团队运作效率的关键！
（一）P——计划：
1、任务是什么？
2、任务有哪些关键点？
3、时间有多少？
4、资源有哪些？
5、如何分工？
6、具体步骤是什么？
——理性地计划；
（二）D——执行：
——感性地执行；
（三）C——检查
1、进度如何？
2、质量如何？
3、成本如何？
4、资源如何？
5、环境如何？
——理性地评估；
（四）A——结果评价
——目标完成如何？奖惩如何？
（五)R——记录与反思
——总结经验，继往开来。
不仅在工作中，即使在生活中，PDCAR都是非常实用的工具！
结语
通常来讲，开车比不开车效率高，对吗？好，咱们一起来看看开车这件事。
会开车的人都会认同——开车的技术很简单，无非是“起步、停车、加减档、转向”，但要开车上路却绝非易事：
首先要学习交规——主要是驾车、上路的理论，学过交规你能开车上路吗？不能！
接下来是上车熟悉方向、油门、离合器、刹车、转向灯等等，熟悉之后，你能开车上路吗？不能！
接下来要通过“桩考”、“路考”拿到驾照，这时候你能开车上路吗？能！但你可能不敢，至少是胆战心惊——此时，开车的效率可能不如不开车！
只有拿到驾照后，在路上跑过大约2个月后，你开车的效率才可能比不开车高！
而要想使开车变得轻松、自如，甚至成为一种享受，则需要更长的时间！
与开车类似，领导技术掌握需要一个的过程，而把领导技术升华为艺术则更要假以时日！而在这一过程中，持续实践、不断总结、潜心钻研是不可或缺的——正所谓“熟能生巧，巧能致奇”——这个过程就是修炼！
巧得很，学湛就是一位能够帮助中层不断修炼的人！
这样培训更有效：
“五行训练法”——引导、讨论、分享(训练)、总结(点评)、应用。
通常，培训的目的是一致的，训练的内容也大同小异。保证训练效果的关键是训练的方法！
为了帮助参训人员建立起掌握应用、看到效果、养成习惯的良性循环，建议采用以下的训练的模式：
1、不是“听我讲”，而是“一起做”，你是主人；
参训人员是训练的核心，教练的作用是激发参训人员的欲望，并利用询问、活动等多种手段启发参训人员思考，引导参训人员理清自己思路；
接下来帮助参训人员分析所处的环境，帮助其找到解决问题的方法，并对方法的效果进行评估；
最后，鼓励参训人员把自己的思路与方法运用到实际工作中去，并不断修正。
2、每周半天，把训练对工作的影响降到了最低；
培训的最大成本不是金钱，而是时间——会对现实工作造成影响。每周半天的训练安排，可以最大限度地降低培训对工作的影响，以降低培训成本；
每周半天的课程安排，既避免了贪多嚼不烂——保证了训练内容被消化吸收，又有利于新的技能被掌握、被应用。
3、持续一段时间，确保所学内容被应用，产生效果；
只有习惯才能改变绩效，习惯要经过一段时间才能形成，持续的培训安排既能有效解决应用中的问题，又有利于习惯的养成！
此外，持续培训，中层干部已经建立了基本的学习习惯，这有利于在企业内部建立起学习氛围，从而推动企业向学习型组织转变。(本文于2014年发布)
